Avagy mikor érdemes tanácsadást igénybe venni 

Egyik ügyfelemmel arról beszélgettünk, hogy milyen világ ez, az ember már mindenhez tanácsadót hív – ha fogyni szeretne, elmegy egy táplálkozási szakértőhöz, vagy edzőt vesz igénybe, ha jogi kérdésekben keres választ, ügyvédhez fordul, ha esetleg pénzt szeretne befektetni, pénzügyi tanácsadó segítségét kéri, és hitelt felvenni sem egyszerű manapság már szakértő nélkül. De van, aki arra szakosodik, hogy eladja a házunkat, vagy hogy kiválassza a megfelelő autót számunkra, illetve segítsen abban, hogy milyen öltözéket vegyünk fel adott alkalomra.

A mai rohanó világban már nem érthetünk mindenhez. És főleg – nincs időnk arra, hogy mindenhez értsünk.
Azt gondolom, az időtényező az, ami miatt sok vezető igénybe vesz tanácsadói segítséget vezetési kérdésekben is. Egyszerűbb – divatos szóval – outsource-olni (kiszervezni) bizonyos dolgokat, semmint magunknak kidolgozni, és feltalálni a spanyolviaszt, amikor esetleg mások már feltalálták.

A MI PARTNEREINK
A mi partnereink jellemzően azok a cégvezetők, akik függetlenül cégük nagyságától egy dologban egyetértenek: nem kívánják örökké „kéziirányítással” vezetni cégüket. Tehát azon dolgozunk, hogy „távirányítóvá” váljanak, azaz a cégük profitot termeljen és növekedjen úgy, hogy mindez a felelősség nem csak az ő vállukat nyomja. Ide eljutni pedig el lehet, és ennek bevett lépései vannak, amiket el kell végezni.

Kis cég vagy nagy cég, ugyanazok a lépések:

1. szervezetmegalapozás
2. szervezetigazgatási rendszer (vezérlőpult) kialakítás
3. munkatárs motivációs rendszer kialakítás

1.A szervezetmegalapozáson azt értjük, hogy kialakítjuk a struktúrát, amely felöleli a cég teljes tevékenységét, pontosan meghatározva, hogy kinek mi a dolga a cégben, mindezt olyan szintig, hogy az egyes pontokon végzett munka minősége és mennyisége is mérhető. Kis cégnél jellemzően minden fő funkcióért a cégvezető felel, nagy cégekben a különböző tevékenységeket osztályokra bontják, ahol a kapcsolódási pontokat kell kifinomítani, illetve a köztük lévő kommunikációs problémákat megszüntetni. Ha megvan a struktúra, az egyes munkaköröket pontosan lehet definiálni, és érdemes a jól működő, sikeres elveket is írásba foglalni (vállalati irányelvek). Így az új beosztott könnyebben és gyorsabban betanítható, tudja, hova kerül a szervezetben, tudja, mi lesz a feladata, és ahhoz is segítséget kap, hogyan végezze jól a munkáját. Ha az egyes felelősségi körök tiszták, könnyű kiválasztani a kulcsembereket, akiket a terület élére kinevezhetünk.
2.Az önjáró cégekre jellemző, hogy a tulajdonos-cégvezető anélkül, hogy ő maga végezné az operatív tevékenységet, átlátja az egyes osztályok, akár munkatársak munkáját, és meg tudja ítélni, hogy ki milyen értéket állít elő a cég számára. Ezért van szükség egy jó szervezetigazgatási rendszer kialakítására. Ha egy vezető nincs az operatív munkában, honnan tudná, hogy kire számíthat, és kire nem? Szüksége van egy olyan mérő és riportolási rendszerre, amely kimutatja az egyes területek sikerességét vagy hibáit, hogy adott esetben lássa, mit kell javítani, fejleszteni a „gépezetben”, lehetőleg ne vélemények, hanem tények alapján.
3.Ismerek olyan céget, amely 2 tulajdonossal és egyetlen alkalmazottal indult, és elsősorban az illető alkalmazott áldozatos munkájának köszönhetően mára már 50 főssé nőtte ki magát. Az illető továbbra is rengeteget dolgozik,  ami lehetővé teszi, hogy a tulajdonosok minden évben Afrikában vadászhassanak, vagy akár lazán kiruccanjanak a riói karneválra. Ugyan a tulajdonosok szívesen költenek kedvenc hobbijaikra, az alkalmazottaikat nem szeretik megfizetni. Biztos így is lehet céget vezetni, ennél sikeresebb modell, hogy a munkatársakat is érdekeltté tesszük a cég növekedésében. Az ötlet az MLM rendszerekből ered, ahol minden egyes tag a saját kis vállalkozását építi, és ettől önjáró az egész. Cégekben is létezik hasonló rendszer. Bár tény, hogy a beosztott soha nem rendelkezhet akkora szabadsággal, mint az üzleti kockázatot vállaló tulajdonos, mégis, ha sikerül a kialkudott alapfizetésen túl bónuszokkal, egyéb jutalmakkal érdekeltté tenni a folyamatos bevételnövelésben, nagy eredményeket érhetünk el. Ha nem akarunk állandóan fölöttük állni, tegyük őket érdekeltté egy bizonyos szinten abban, hogy húzzák azt a szekeret, ne csak ücsörögjenek rajta.

Ha Ön úgy érzi, hogy fejlesztene a cégén, javaslom, hogy a fenti pontokon is fejlesszen, ne csak például a gépparkon.

A CÉGVEZETÉS TUDOMÁNYA
Egyik ügyfelemnél nemrég, egy év elteltével megnéztük, hogy állunk, mit látunk bevételileg, cégügyileg, és úgy általában, hogy érzi magát. Nagyon jó volt látni, mennyire tudatossá és könnyeddé vált abban, ahogy a cégét irányítja: anélkül, hogy a munkákban operatíve részt venne, tudja, hány beérkezett megrendelése van, ebből mennyi bevételre számíthat hónap végére, látja azt is – ami a lényeg! –, hogy ez pontosan minek köszönhető. Elmondta, mely pontokat kell erősíteni a cégben, mekkora marketing költséggel mekkora bevételt tud generálni, melyik munkatárssal elégedett, kit fog lecserélni és miért, milyen új motivációs stratégiát tervez az eredmények további javítására, és nagy magabiztossággal megjósolta, hogy év végéig mennyi profitot fog realizálni, és milyen lépésekkel fogja mindezt elérni. Jó érzés látni a cégvezető stabilitását egy olyan piaci környezetben, ahol sokan csak bukdácsolnak.
Hát, nagyjából ez lenne a feladat, átlátni a céget, és úgy működtetni, hogy ha a kapcsolótáblán Ön megnyom egy gombot, akkor az a bizonyos villany ki is gyulladjon.
Mindenkinek kívánom, hogy cégvezetőként sikert érjen el, és valósítsa meg üzleti céljait.
                           
Gera László
Cégvezetési tanácsadó

Company Doctors
Túlterheltség csökkentése cégre szabott megoldásokkal kis- és középvállalkozások vezetőinek