A probléma megértéséhez nézzünk egy korábbi, megtörtént esetet. Három évvel ezelőtt léptem kapcsolatba egy multicég HR-esével, miután a HVG-ben kétszer egymás után fél oldalas hirdetésükkel találkoztam, amelyben tapasztalattal rendelkező turbinatervező gépészmérnököt kerestek. A kolléganő érdeklődésemre készségesen tájékoztatott, hogy a hirdetésre egyetlen jelölt sem pályázott, tehát itt az ideje, hogy kapcsolatba lépjen fejvadász cégekkel. Vajon hány, ehhez hasonló eset történik nap, mint nap, pusztán azért, mert a vezetők által rendszerint a titkárnők nyakába sózott feladatokhoz a szükséges tapasztalat és információ hiányzik. Esetünk folytatásaként, elkezdődött a fejvadász munka, amelynek elsőľ részeredményeként kiderült, hogy a versenytársak köre igen szűk, nevezetesen van még két cég a piacon, akik hasonló területre specializálódtak. Rövid kutatás után eljutottam két olyan lehetséges jelölthöz, akikre a következő leírás jól illik:Közel 10 éve az adott munkahelyen dolgoznak. Egyikőjük pl. még sohasem írt önéletrajzot (mert már a diplomáját is a jelenlegi munkahelyén írta, és onnan egyenes volt az út a főállásig) Elégedettek a munkájukkal, nem foglalkoztatja őket az állásváltás, nem szokták figyelni az álláshirdetéseket.

A történet vége jelen esetben nem is lényeges, mindössze annyi, hogy a lehetséges elérhető jelöltek száma az országban 10-15 fő közé tehető. Mi az esélye annak, hogy közülük egy is észreveszi a hirdetést és meg is pályázza? Nem sok. És az, hogy a jelentkezők közül netán válogatni is lehet? Hagyjuk.

A toborzás-kiválasztási egyszeregy – ha létezik ilyen – fontos része kellene, hogy legyen, hogy először is tudjuk, kit keresünk (Az Üzlettárs, 2006. szeptemberi szám), azt követően pedig gondoljuk végig, hol találunk rá azokra a szakemberekre, akiket keresünk. (Az erre a feladatra specializált tanácsadókat hívják fejvadászoknak.) A jelöltek becserkészése persze nem könnyű, leginkább az értékesítéshez hasonlítható feladat. A legtöbb cég maga nem is adja ilyenre a fejét. Vagy ha mégis, akkor már az első telefonhívásnál hibázik, mivel rögtön meg akarja győzni a jelöltet arról, hogy neki váltania kellene, vagy csak érdeklődnie a telefonban elhadart állás iránt, mindezt azzal a tudattal, hogy úgy kíván eladni valamit, hogy azt sem tudja, mi kellhet a megkeresettnek.

A telefonhívás aranyszabályai itt is érvényesek: na akarjunk mindjárt eladni – elég, ha csak személyes találkozót „kapunk” a hívás eredményként. A személyes találkozó sokkalta több lehetőséget teremt az egyeztetésre, mint egy akármilyen jól is sikerült hívás. A személyes beszélgetés során – tételezzük fel, hogy eddig sikerrel jártunk – legyünk alaposak, körültekintőek, és ne rohanjunk fejjel a falnak. Ismerkedjünk – azaz ismerjük meg a jelöltet. Magunkról pedig kommunikáljuk a vállalati identitást – mindazokat a vállalati ismérveket, amelyek csak ránk jellemzőek. Olyan értékeket, amelyek a gondolkodásunkat, munkánkat jellemzik. Amitől mi mások vagyunk, mint bármelyik versenytársunk.

Soha ne a feladattal kezdjük – az unalmas, és prózai része az egész munkának. És pláne ne a juttatásokkal. Helyes úton járunk, ha előbb az identitással kezdjük (vállalati értékek bemutatása), majd kitérünk a konkrét feladatkörre, végül pedig eljutunk a kompenzációhoz is. Jól járunk, ha nem fordítva kezdjük, mert akkor nem csodálkozhatunk azon, ha csupa pénzmotivált – pénzéhes munkatársunk lesz. Megnyugtató hírt szeretnék közölni: a legnagyobb multik átlagos, vagy éppen piaci átlag alatti béreket fizetnek a munkavállalóiknak – nem a juttatással vonzzák magunkhoz a szakembereket, hanem éppen a vállalati értékekkel, és utána a feladatokkal. Ne csüggedjünk: ha nem is vagyunk akkora, mint az IBM, akkor is lehetnek olyan fontos értékeink, amelyek egyediek, sajátosak. Gondoljuk végig: hosszabb távon úgyis csak olyan munkavállalóval tudunk együttműködni, aki ezeket az értékeket a magáénak vallja.  

Ha az első interjún úgy érezzük: ő a mi emberünk, akkor se rohanjunk tovább. Hiszen ha a jelölt tudja, hogy nyeregben van, akkor már csak jó melyen a zsebünkbe kell nyúlnunk ahhoz, hogy megszerezzük őt. Fordítsunk a játszmán: szervezzünk jelöltünk számára Assessment Centert. Ha valaki nem ismerné: olyan kiválasztási módszer, amely során általában egy egy- vagy félnapos rendezvényre meghívják az egy adott állásra pályázó, előválogatott jelentkezőket, és az adott munkakörre jellemző, életszerű feladatokat adnak nekik, hogy élesben kipróbálják magunkat. A végrehajtást a vállalat belső szakemberei minősítik, pontozásos alapon. Hogy ez miért jó? Mert mindenkit érdekel az, hogy milyen eredménnyel végez. Minden ember hiú. Érzi, hogy itt nem ő választ, hanem őt választják, vagy nem. Kíváncsi lesz az eredményre. Másrészt pedig: nagyon is tudja, hogy itt a szakmához még sokkal jobban értenek mint ő, tehát van mit tanulnia is.

Ezeket a szempontokat szem előtt tartva még a kis- és középvállalkozások számára is elérhetővé válnak olyan szakemberek, akikről korábban még álmodni sem mertek.

Forrás: TESK Tanácsadó Kft.

Kérdése van a cikkhez? Írja meg az Ezt a címet a spamrobotok ellen védjük. Engedélyezze a Javascript használatát, hogy megtekinthesse. e-mailcímre!

Szeretne díjmentesen konzultálni szakértőinkkel? Érdekli, hogy lehet ezt gyakorlatba ültetni a saját cégében?

Cégtárunk tagjaként erre IS jogosult egész évben! Részletekért kattintson ide →

További cikkeket a témában a "HR" rovatunkban olvashat →