A magyar cégvezetők jelentős része csak most döbbent rá, hogy a növekedés nem állandó, és a visszaesés nemcsak a cégét, de a magánvagyonát is fenyegeti. A Piac & Profit által megkérdezett szakértők a piaci ismereteket, az érzelemmentes racionalitást és a hatékonyság helyes kezelését kérik számon a gazdaság gerincét adó kkv-szektor képviselőin.

„Ma, sajnos, hozzánk többségében olyan cégvezetők jönnek tanácsért, akiknek a cége már a 24. vagy ha lehet ilyet mondani, a 25. órában van. A változásokat a legtöbb esetben évekkel ezelőtt meg kellett volna lépni" - foglalja össze a hazai kis- és középvállalkozások (kkv) sokszor reménytelen helyzetét dr. Zavagyil Zoltán, a Zavagyil és Társai Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft. vezetője. A cégvezetők legnagyobb része képtelen változtatni, állítja a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége által kiírt „Az év legjobb tanácsadási projektje" Garai Tamás-díjával elismert tanácsadó, aki szerint a cégvezetők a vállalkozás indulásakor megkezdett tevékenységet űzik ma is, és megmaradtak annak a vezetőnek, aki a rendszerváltás idején jó üzleti érzékkel sikeressé vált.

Ha a befektető átszervez

Az Intellio Kft. egy „korai szakaszú” technológiai vállalkozás, amelybe 2005 végén fektetett be a Primus Capital II. alapja. A társaság közel kétéves fejlesztés után érkezett el a piaci megjelenéshez, és mára 16 országba exportálja az intelligens eseményfelismerő technológiával működő biztonsági kameráit. Globálisan versenyképes, hazai fejlesztésű, úttörő technológiáról van szó, amelynek mára olyan vásárlói vannak, mint a DHL, a MÁV, a Kogart-ház vagy az Állami Autópálya-kezelő. A cég – a válság kitörése előtt – hiába fordult állami tőkebefektetőkhöz, mert a hivatkozott nyereséges működést még nem érte el, illetve nem eszközbeszerzésre volt szüksége, hanem innovatív termékét akarta exportálni. Bár közel 100 millió forintos árbevétele volt, erre sem állami tőkebefektetést, sem banki finanszírozást nem kapott. Az Intellio menedzsmentjével együttműködve a Primus csapata újratervezte a cég működését 2009–2010-re, és a nyereségesség eléréséig további tőkebefektetést hajtott végre, amellyel a cég sikeresen kifejlesztett egy új generációs kamerát és elemzőszoftvert. Ezzel számos külföldi piacra be tudott törni, megerősítette nemzetközi PR- és marketingtevékenységét, és árbevétele várhatóan több mint kétszerese lesz a tavalyinak – mindez válság idején.

Hasonló hiányosságokat észlel a Primus Capital kockázati befektető társaság ügyvezető partnere, Bruckner Zoltán is: „Közvetlen tapasztalataink szerint a kkv-szektor legnagyobb problémája az elmúlt években az üzletfejlesztési stratégia, a menedzsmenttudás, a külföldi kapcsolatok, a nyelvtudás vagy az innováció hiánya volt." Ezt támasztja alá a GfK Hungária legfrissebb, nyáron publikált felmérése is: e szerint a magyar kkv-k alig egyötödére jellemző az innováció, a cégek háromnegyedének nincs a piacszerzéshez nélkülözhetetlen külföldi kapcsolatrendszere, hatékonyságuk jóval elmarad az uniós átlagtól. A Versenyképességi Évkönyv szerint Magyarországon a kkv-szektor működésének hatékonysága egy tízes skálán alig éri el a négyet - szemben az osztrák 7,8-as vagy a román 5,4-es adattal -, míg a nagyvállalatok hatékonysági mutatója 7,6.

A múlté a kényelmes környezet

Az egyértelműen látható, hogy a magyar kkv-k tulajdonosai és vezetői, most, a válság kirobbanásakor szembesültek azzal, hogy tönkre is mehetnek. A GfK felmérése szerint 85 százalékuknál a válság a forgalom visszaesésében jelentkezett, és közel 30 százaléknál volt kimutatható a finanszírozási források elapadása. „Az elmúlt években hozzászoktak, hogy a növekedés állandó, és ha voltak is finanszírozási nehézségeik, mindig volt lehetőség a lyukak befoltozására, legyen az pályázati pénz, hitel, tulajdonosi befizetés vagy egyéb megoldás" - mondja Zavagyil Zoltán. „A közvetlen támogatások elérhetősége és az elmúlt időszak banki hitelbősége nem ösztönözte a vállalkozásokat a számukra hosszú távon is hatékonynak mondható finanszírozási forma kiválasztására. A tőkehiány szerepe korábban másodlagos problémát jelentett" - ért egyet Bruckner Zoltán. „Mára a források jelentős része eltűnt, a húsz év alatt felépített cég egy pillanat alatt semmivé válhat. Sőt, ami még tragikusabb, a magánvagyonuk is elúszhat, ma nagyon sokakat a teljes csőd fenyeget" - szemlélteti e cégek történetének szomorú végét a tanácsadó cég vezetője.

A magyarországi vállalkozások legjellemzőbb, automatikus válságreakciója a Primus Capital tapasztalatai szerint a költségcsökkentés, a létszámleépítés és a beruházások elhalasztása. Ugyanakkor a kitörési lehetőség közép- és hosszú távon egyaránt az innováció, a piacszerzés és a hatékonyság növelése lenne. Tulajdonosként a kockázati tőke számára a portfólióba tartozó társaságok fejlesztése az egyik legfontosabb feladat. „Ennek érdekében a vállalkozással közösen meghatározzuk és végrehajtjuk a cégérték-növekedést eredményező stratégiát, ehhez illesztve az erőforrás-szükségletet, valamint a taktikai lépéseket. Az »értékképző területek« természetesen cégenként változnak: lehetnek tisztán technológiai vagy pénzügyi jellegűek, piaci részesedés, kompetencia, megvalósítási kapacitás vagy akár egy meghatározó márkanév felépítése is - mondja a befektetőcég ügyvezető partnere.

Nagyvállalati reakciók

A megváltozott piaci körülményekre a nagyvállalatok is elsősorban a működési költségek csökkentésével reagálnak, és kevésbé mernek belevágni a struktúraváltásba, pedig a költségcsökkentés csak tűzoltás, a megoldást az átfogó reorganizáció jelentheti - írta elemzésében a Central European Management Intelligence (CEMI). A reorganizáció által érintett főbb területek: a szervezeti felépítés, az emberi erőforrás minőségi és mennyiségi felülvizsgálata, az üzleti folyamatok átalakítása, automatizálása, valamint a bevétel- és költségstruktúra felülvizsgálata. Kiemelten kezelendő a bevételnövelési potenciál meghatározása, a beszerzési költségek csökkentése és a beruházások racionalizálása. Vadas László, a cég igazgatója szerint a válság jó lehetőséget is teremthet a vállalati működés valamennyi területének átalakítására.
Miskolc–Kassa „tengely”

Standard, a vállalkozások számára egyöntetűen alkalmazható, válságot tompító, kivédő megoldások nincsenek, sokkal inkább egyedi, vállalatspecifikus példákat lehet fellelni az Észak-magyarországi régióban – tudjuk meg a győrihez eléggé hasonló miskolci értékelést dr. Nyíry Attilától, a térség regionális ügynökségének vezetőjétől. Az életrevalóság kkv-s mércéje Borsodban sem más, mint az, hogy igyekeznek felgyorsítani fejlesztési projektjeiket a cégek, hogy új termékre, eljárásra tegyenek szert. A maradék saját erőforrásokat és az államtól elnyerhető támogatásokat igyekeznek összerakni az előremenekülést választó vállalkozások. Az innovációs típusú pályázatok azok, amelyek a válság miatt felértékelődnek Észak-Magyarország „iparos” városaiban, elsősorban az egyetemi környezetben – érvel az alapvetően kutatás-fejlesztési projektekre összpontosító nonprofit közhasznú kft. vezetője. Nyíry Attila szerint a Miskolc–Kassa „tengely” – a két város műszaki egyeteme – mind több esetben jut közvetlen szerephez a vállalkozások termékfejlesztéseinél, s az interreges pályázatokon nyernek el olyan támogatásokat, amelyekkel a válság alatt felkészülhetnek arra az időszakra, amikor lesz kereslet az új, korszerű termékekre.

Egy sikeres reorganizáció eredményjavító hatása a vállalati költségek átlag 8-12 százalékára rúg egy olyan cégnél, ahol öt éve nem volt átszervezés. Egy jól és takarékosan működő vállalatnál a megtakarítás mértéke kisebb, ám a húsz éve ugyanazon rutinok mentén működő cégeknél akár 20-25 százalékos eredményjavulás is elérhető.

A reorganizációs know-how a nemzetközi nagyvállalatok esetében országspecifikus, nem lehet egy kaptafára átalakítani egy vállalatot a régió valamennyi országában. A munkaerőköltségben megfigyelhető jelentős különbségek miatt előfordul, hogy egy folyamatot Magyarországon már érdemes automatizálni, Ukrajnában azonban gazdaságosabb, ha élő munkaerőt alkalmaznak.

Kell a kooperáció

„A folyamatos kooperáció számos területen hozhat eredményt, támogathatja az üzletfejlesztést, további tőkebefektetések és más finanszírozási forrás bevonását, termékfejlesztési és piaci stratégiaalkotást, és a kulcspozíciók megfelelő munkavállalókkal történő ellátását is" - ismerteti a külső fél optimális részvételét a cégek hatékonyabbá tételében Bruckner Zoltán, ám a cégvezetők rugalmassága még abban az esetben is hagy kívánnivalót maga után, ha külső tőkejuttatáshoz és vállalatirányítási segítséghez juthatnak. „A mikro- és kisvállalati szektorban gyenge a kockázatitőke-befektetés elfogadottsága: a cégvezetők többnyire nehezen elviselhető kényszernek tekintik a tulajdonosi autonómia kisebb-nagyobb korlátozását, tőkéjük kiegészítése fejében sem mondanak le önállóságukról" - összegzi tapasztalatait a kockázati befektető.

A válságot azok a cégek fogják túlélni, amelyek az optimális üzemméretet elérve előremenekülnek, és felkészülnek a kilábaláskor újra megjelenő külföldi konkurencia miatt még erősebb versenyre. „Az optimális üzemméret természetesen azt is jelenti, hogy kisebb cégek összeolvadnak, nagyobb társulások jönnek létre. Egy cégnek elég nagynak kell lennie ahhoz, hogy egy nagy piacon is versenyképes legyen, és elég kicsinek, hogy egy ilyen válsághelyzetben költségoldalon rugalmasan tudjon alkalmazkodni - mondja a tanácsadó, kiegészítve egy észrevétellel: - A magyar tulajdonosi rétegben sajnálatos módon az együttműködés nem alakult ki, így a cégösszeolvadások sokszor személyes okok miatt hiúsulnak meg."

Bár lesznek, akik tönkremennek, ám a felkészült cégnek és cégvezetőknek hatalmas lehetőséget is tartogat a válság. „Az öntisztuló folyamat már megindult, aki túlél, és előremenekül, arra komoly sikerek várnak - mutat rá a lehetőségre Zavagyil Zoltán, aki úgy véli: - Ami most történik, az a kkv-k húszéves történetében a második (gazdasági) rendszerváltás. „Óriási hullámban jönnek a kényszereladások, és azok, akik most képesek a vásárlói oldalon állni, nagyon nagy perspektívát szerezhetnek - nem is drágán" - teszi hozzá a tanácsadó.

Kitörési pont: külföld

A gazdaság egyik meghatározó szolgáltató ágazatának nem is egy vállalata a határainkon túl, harmadik-negyedik ország piacán menekül előre. A Magyar Közúti Fuvarozók Egyesülete az európai GDP egyszázalékos növekedését 2,5-szeres közúti fuvarozási kapacitásbővüléssel párosította. Ám egy éve a zsugorodó GDP-t a szakma teljesítményének legkevesebb 2,5 százalékos visszaesése „kíséri”. Európában a közúti fuvarozás 14 százalékkal esett vissza, idehaza a java pedig még hátravan: a járművek és az azokkal közlekedők száma eddig is csökkent, de a fogyás csak mostanában kezd felgyorsulni – festi fel a nem megnyugtató képet az egyesület főtitkárhelyettese, Karmos Gábor. Ilyen helyzetben keresik – és szerencsére találják is meg – a kitörési pontokat a fuvarozó cégek. Valóban mind több vállalat helyezi ki járműveit Európa valamelyik másik államába, a kocsik mondjuk Francia- és Németország között szállítanak termékeket. Wáberer György flottájának ma már minden második kamionja át sem lépi a magyar határt. Kézenfekvő programja számos fuvarozónak az üres futás arányának további csökkentése. Ehhez a szándék mellett a jogi feltételek is kellenek, az EU a csatlakozott országokra érvényesített moratóriumát mostanában oldotta fel, megengedve a más tagországon belüli alkalmi szállítás elvállalását is.
A vállalatokon belüli költségcsökkentésekre egyre kevésbé lehet számítani, a nyilvánvaló lépéseket már megtették a válság előtt és alatt. Mostanában inkább a kollektív takarékossági akcióknak van létjogosultságuk. A beszerzési kooperációktól várhatók megtakarítások – kezdi sorolni a példákat Karmos Gábor. Az egyesület flottakedvezményeket igyekszik kiharcolni a vállalkozásoknak, a biztosítások például lehetnek jóval előnyösebbek is, ha nem egyénileg, hanem egyesületi léptékben szerződnek a fuvarozók és a pénzintézetek. A Mol ugyancsak partnerséget vállalt: az egyesület tagjai, amennyiben megfelelnek az üzemanyag-forgalmazó cég előírásainak, a listaárhoz képest olcsóbban vásárolhatnak gázolajat. Egyik napról a másikra nem, de idővel hozhat a konyhára az is, hogy képzettebb sofőröket alkalmaznak a vállalkozások. Ez azt is jelenti, hogy idegen nyelveket beszélő, vállalatuknak piacokat, megbízásokat szerző, tárgyalóképes, kulturáltan viselkedő pilóták kerülnek ki az egyesületnél szervezett tanfolyamokról.
A járművezetők cégbüdzsét kímélő – tanulható – magatartása az is, hogy a precízen megismert közlekedési szabályokat következetesen betartják: százezreket lehet megtakarítani azzal, hogy nem szolgáltatnak okot a büntetésekre. Ami viszont felemás módon hasznos, az az, hogy a meglévő járműparkot tovább üzemeltetik, nem cserélik le a kocsikat akkor, amikor a normális gazdasági környezet indokolná. Tudjuk – „számol el” a főtitkárhelyettes –, hogy a vállalkozások így a másik zsebükbe nyúlnak mélyebbre, hiszen maholnap alkatrészre, szervizre költenek többet. A farkastörvények válságidőkben szinte kétszer olyan erővel hatnak, s jóval nagyobb is a késztetés számos fuvarozóban, hogy az üzletért egymás alá kínáljanak. Noha egyesületük rendelkezik etikai kódexszel, s emellett megannyi fórumot is ad az önköltség kiszámításának tanítására, a krach felülírhatja a vállalkozók magatartását. A piac szereplőinek igen nagy részétől pedig az nem idegen, hogy mind hosszabb határidőre tolják ki a fuvardíjak átutalását.
A szakma egyelőre tehetetlen, például nem talál faktorálást vállaló partnert a pénzügyi szektorban. Tény, hogy a VOSZ-tag egyesület a Széchenyi Kártyát „közvetíti” a fuvarozóknak, de a megbízók tisztességesebb fizetési gyakorlatát ezzel az eszközzel sem lehet helyettesíteni.

Forrás:
Piac és Profit, Gergely László

www.piacesprofit.hu